Transformacja cyfrowa to kompleksowy proces przechodzenia na nowe sposoby pracy przy wykorzystaniu technologii cyfrowych.
Transformacja cyfrowa może zachodzić na każdym szczeblu organizacji, m.in. w sprzedaży, obsłudze klienta, finansach czy produkcji. Głównym celem transformacji, wspieranej przez Platformę Przemysłu Przyszłości, jest poprawa działania przedsiębiorstw w różnych aspektach: elastyczności, efektywności kosztowej czy szybkości realizacji zamówień.
Cyfryzacja zmienia środowisko pracy i często wymaga korekty nawyków i procedur tak pracowników, jak i menadżerów. Według respondentów sondażu prowadzonego wśród 4300 menadżerów, prezesów, dyrektorów wykonawczych i analityków, w 2018 roku przez Deloitte, cyfrowe środowisko różni się od tradycyjnego. Transformacja to zmiana technologiczna, ale również społeczna i organizacyjna. I krótko mówiąc – dlatego jest trudna.
Nieprzypadkowo zachodzi relatywnie wolno, mimo ogromnych postępów technologicznych. Widoczny wzrost liczby firm, które osiągnęły postępy w dążeniu do cyfrowej dojrzałości, nastąpił dopiero po 2014 roku, a realnie rzecz biorąc, wyraźne przyspieszenie procesu — dopiero w 2018.
Pierwszym powodem powolnych wdrożeń są duże zmiany w sposobie zarządzania. Inaczej wykonuje się podstawowe funkcje menadżerskie: planowania, przydzielania zadań i zasobów, motywowania, komunikacji, koordynacji i kontroli. W klasycznej firmie podstawą kluczowych decyzji była zwykle długoterminowa prognoza zapotrzebowania na określone produkty oparta na danych historycznych. Obecnie to za mało. Od firm oczekujemy elastycznego i szybkiego reagowania na zmiany, dlatego podstawą planowania stały się modele danych — zbierane na bieżąco informacje pozwalające zarządzać łańcuchami dostaw i procesami organizacyjnymi w dużo krótszej perspektywie. Bardzo ważnym elementem zarządzania są również ludzie (np. pracownicy i klienci), ale wciąż brak modeli uwzględniających ich kompleksowo w systemach kierowania firmą.
Modelowanie danych to też eksperymentowanie z nowymi procedurami, produktami i usługami, sposobami reagowania na zmiany w otoczeniu i symulowaniem skutków zmian przed ich wprowadzeniem. Dostęp do symulacji i oparcie planowania na danych z modeli wymaga także zmiany procesu decyzyjnego. Przede wszystkim tradycyjne procedury komunikacji i uzgadniania stanowiska (zebrania, sporządzanie notatek, długie wymiany maili) są zbyt wolne. Podejmowanie decyzji musi być zdecentralizowane, oparte na wspólnych modelach – wirtualnych bliźniakach firm, pozwalających utrzymać spójność niezależnych działań. W cyfrowych organizacjach część zadań w tej dziedzinie przejmie sztuczna inteligencja.
Organizacje tradycyjne w dużej mierze opierały się na powtarzalności i rutynie: codziennie pracownicy udawali się do biur i fabryk w konkretnych godzinach, wykonywali wyznaczone czynności, w określonym czasie mieli przerwy i wychodzili. Otrzymywali regularne wynagrodzenie za ustaloną liczbę godzin i awanse za staż pracy. W tej chwili pomiar wkładu pracownika w sukces firmy jest przedmiotem dyskusji i często prowadzi do konfliktów wynikających z trudności w ocenie stopnia intelektualnego udziału zatrudnionego w osiąganiu przez organizację jej celów. Czas spędzony w pracy ma coraz mniejsze znaczenie, tak jak godziny — część pracowników jest najbardziej produktywna wczesnym rankiem, inni wolą pracować do późna w nocy. Klasyczny nadzór, polegający na obserwowaniu zatrudnionego w miejscu pracy, jest dziś zupełnie nieskuteczny – wymagałby niemal 24-godzinnej aktywności.
Cyfrowe środowisko często skutkuje rozmyciem granic działów, tworzenia poziomych relacji i doprowadza do trudności w określaniu faktycznej podległości. Do tego dochodzi rosnąca grupa konsultantów i ekspertów pracująca w niepełnym wymiarze godzin lub innych osób powiązanych z organizacją luźniejszymi rodzajami umów, tradycyjnie niewłączanych w takim samym stopniu w proces decyzyjny, a których opinie i ekspertyzy zyskują na znaczeniu.
Wiele transformujących się firm ma problem z motywacją pracowników do wspierania cyfryzacji. Często nowe narzędzia wymuszają zmiany trybu pracy i zakresu obowiązków, jednak nie zawsze menadżerowie potrafią wyjaśnić korzyści, które kryją się w tej zmianie dla pracowników. Organizacja często przedstawia cele związane z wprowadzeniem np. nowych instrumentów informatycznych lub obszarów automatyzacji, ale są to korzyści organizacji, a nie pracownika.
Specyficzne cechy cyfrowego środowiska sprawiają, że zmiany wymaga również model umiejętności menadżera. Dlatego stoimy przed dwoma wyzwaniami: z jednej strony potrzebni są liderzy procesu transformacji z wiedzą biznesową, technologiczną, kompetencjami w zarządzaniu zmianą oraz w zakresie interakcji ludzi z systemami technicznymi. Z drugiej strony potrzebujemy menadżerów zdolnych do działania w zaawansowanym środowisku i wykorzystania jego możliwości. Z oboma typami liderów jest jednak pewien kłopot – te grupy dopiero powstają. Ich głównym zadaniem jest przekładanie strategii organizacji na projekty cyfrowe i ich realizacja, zarówno przy współpracy z podmiotami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi (kluczowi pracownicy, menadżerowie i specjaliści).
Dzisiejsze organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, co oznacza, że powinny tworzyć systemy wsparcia pracowników uwzględniające ryzyko oraz eksponujące wnioski płynące z porażek. Ważne, aby menadżerowie kierowali swoimi jednostkami głównie przez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.
Więcej informacji m.in. o nowoczesnym zarządzaniu oraz o działaniach Platformy Przemysłu Przyszłości można znaleźć w portalu PrzemyslPrzyszlosci.gov.pl.
dr Piotr Kaczmarek-Kurczak – ekspert Platformy Przemysłu Przyszłości
